专访嘉宾简介
熊光宇博士，ABB集团全球运营部、北亚区高级运营顾问。供职于全球500强之一的跨国公司。曾在欧洲学习和工作多年，期间获得工业工程和管理学博士，并在欧洲企业从事多年的运营改善工作。长期担任国外大学研究员、跨国公司科学家和运营改善专家，致力于将先进管理理论应用于企业的运营管理实践。在供应链/价值流的管理和优化、生产控制的改善、精益管理（Lean）/丰田制造模式（TPS）、以及约束理论（TOC）的应用方面具有丰富经验。同时，参与公司运营发展的培训工作，每年为公司培养全球各地的运营改善人才。
访问精编
1. 您过去一直在北欧工作，您觉得在中国实施的精益项目和在北欧实施的项目挑战性相同吗？
我回国前在欧洲学习、工作了14年，期间获得博士学位并工作直到回国。以前在精益项目实施方面所涉及到的地区涉及欧洲、美洲、亚洲。因此我可以谈一下在中国实施的精益（Lean）项目和在欧洲国家实施的项目挑战性的感想。
首先从技术层面，由于精益面临的问题和目标都具有一定共性：即浪费和如何杜绝浪费，所以一些工具（tool/approach）也区别不大。
然而，由于精益管理这种跨行业的先进管理思想，最终要由企业的精益实践者来实施，这就涉及到Lean文化里面2P（people， process）之一的“人员”（people），即使process再完美，具体实施的people是决定完美的process是否落地的重要因素。因此当不同国家、不同组织机构、不同企业和不同文化背景的人员将精益管理通过项目具体落实时，就要涉及到不同的人员（people）在实施过程中表现不同的问题，即使只考虑欧洲，不同国家由于文化背景和民族个性的差异， 在对Lean项目的掌控上也是有区别的。在国内，人员的影响尤为突出，个人觉得我们国内企业的员工学习和掌握新技术、新工具（如 Lean 的各种Tools）的能力很强很快，这些都是保障项目顺利实施的极大优势，但成功运用Lean的管理思想不等同于使用各种Lean工具。个人认为由于一些来自体制的客观因素和文化环境原因使得人员成为在中国实施的精益项目的重要影响因素。
人员方面首先可以延伸到高层领导对Lean的态度。高层领导的重视和参与是顺利实施Lean的前提之一，任何实施Lean的企业都具有这一共性。中国处于经济高速发展阶段，Lean本可以在这一阶段发挥积极影响，然而我们的企业高层对Lean的认知水平差异较大：大型外资企业的高层领导在主观上基本上认可Lean的理念，因此这些企业的 挑战主要来自于如何实施以及Lean文化的建立。而一些其它企业的领导层对Lean的理解和认可就有偏差，从个人接触的非外资企业来看，有的高层领导认可Lean但了解不多，有的因了解不深而不认可Lean在国内可以实施并给企业带来巨大效益，有的认为Lean只是大型跨国企业的事情……因此在这样一些企业去实施Lean取得成功几乎没有可能。同时我还观察到个别企业把实施Lean管理当成秀给别人看的花架子，而对建立可持续发展的Lean文化根本不感兴趣……这些来自于领导层对Lean的误解比在欧洲要复杂，它们影响到Lean项目顺利的开展和实施。
人员的另一方面还涉及到人员个性对Lean项目的影响。以前我在欧洲与不少国家的当地业务部门合作过Lean项目，发现不同文化背景下人员对项目影响的有趣差异。比如，我曾经在德国工厂指导不止一次Lean或OpX项目，一开始和以“严肃，刻板，认真，准时“ 著称的德国同事合作还很不适应，他们的严谨性格导致了任何事情需要逻辑和数据/证据支撑，否则不可能认可。对一般员工而言，即使你再有权威，当要实施下去某一方案时，他不满足于知道‘怎么做（How）’，一定要明确：‘为什么要做（Why）’，只有接受了你的逻辑才会进行下去。这常常导致项目看起来滞后。但是随着更多接触和工作的深入，我逐步加深对他们的理解和认可，他们这种严谨的做事风格反而促使Lean项目更扎实的实施，保证高质量的项目结果。自己也在和他们一起实施Lean的过程中变成了“他们”（我前同事的玩笑）。相对于强调进度（speed）的项目实施，这种严谨的工作作风，在项目初期看来有些耽搁时间，但可以保证工作质量并减少返工（rework）。而且一旦他们认可，就会遵守承诺，非常配合项目的实施。因此和德国同事合作项目，要有“万事开头难”的准备。这个例子还涉及到一个学科的名词“interculturalcommunication” , 即：跨文化交流。由于在欧洲工作时我在跨国部门，除了技术层面，大家也很重视在不同国家做lean项目时要思考文化冲击（culture shock）和跨文化交流（intercultural communication）。个人感觉西欧国家中以德语为主的德语区文化（德国、奥地利、比利时、荷兰）和北欧很接近，比如北欧的瑞典人最像德国人：严谨、认真….，有时会让人觉得不强求效率。而法国、意大利和中欧一些国家的项目实施又有另外一些特点，这里就不再展开。还有其它涉及到文化冲击而不属于技术层面的差异，也要在项目实施时有针对性的应对。这些虽不在技术范畴，却对改善项目的成果影响很大，因此需要有不同对策。
另外，和大多欧洲厂家相比，我观察到国内对管理信息系统的认识存在一定误区并对原始数据的维护不够重视。即使一些企业安装了ERP或其它“高大上”的系统，但系统的使用和完善仍取决于管理者和使用者，这涉及到两点：第一，ERP数据管理平台既非摆设，也不可以认为安装了它就可以解决一切问题，它只是一种利用现代信息技术建立起来的，用于配合管理者管理方式的信息网络系统。系统使用的成果很大程度取决于使用者的管理思路和对系统的进一步开发。第二，如果反映实际业务状况的数据有较大偏差，也就是数据管理平台的输入有问题，就会给改善项目实施带来麻烦并影响结果。
因此，总结下来，在不同国家/地区实施Lean项目的挑战，既有一些共性，也有一些差异。个人认为人员及相关的文化背景对Lean项目的实施过程和效果影响极大，并且对企业lean文化的建立影响深远。个人也庆幸这些年能和诸多不同文化背景的同事共事并一起实施Lean项目，不仅专业水平得到提高，也汲取不同文化背景的同事之所长，使自己可以更顺利的在不同地区实施Lean项目。
2.在经济不好的环境下，目前在中国精益逐步变成了裁员的工具，您如何看？
这是当下较沉重的话题，而且不仅只是中国企业的问题，很多企业在面临经济不好时会首先想到裁员。个人认为裁员不该是Lean的初衷。
首先，Lean的目的是帮助企业消除无效劳动和浪费（wastes/non-value- added action），它通过不断地降低生产成本、提高产品质量来完善（perfect）企业运营。Lean目的不是裁员，而裁员只是Lean实施结果中的一种可能性而已。
其次，无论经济好坏，在Lean的实践者眼里，我们从来只看到那些无效劳动和浪费，并思考如何杜绝它们，这不随经济好坏而改变。因此即使经济很好时，我们看到的也是满眼无效劳动和浪费，以及一些部门人浮于事，并认为应该在人员上做一些调整（我还是很慎重用“裁员”这个词）。问题是一般人或一些管理者在经济不错时很少看重如何不断地降低成本，提高生产力。而当经济下行，日子不好过时，才意识到Lean的重要性，甚至把Lean作为裁员的工具，这有点本末倒置。因此我们要帮助企业认识到，不仅仅是经济下行时去实施Lean，还需要企业在任何时候都去用Lean的理念来管理公司运作，建立一种真正的Lean文化。举一个例子，我在北欧工作时，一些朋友在当时某家全球顶尖IT公司工作，他们和我谈到公司的问题，总提到管理者一大堆，很多工程师每天就写几行代码，公司在那时似乎照样运行并发展良好；但几年以后的今天，那家当时顶尖的公司已跌入低谷。很多诸如此类的教训验证了Lean文化和持续改善的必要性。
我认为企业在经济下行时对Lean的使用可以有两种不同方法：一种就是以裁员为目的的Lean，这样企业可能获得短暂的喘息机会；借助精益作为裁员助力，Lean间接地就成为裁员的工具。另一种方法是企业以一种积极的心态去应对经济下行，尤其对于那些愿意借助经济下行之机进行变革或者愿意借机实施精益改善的企业来说，经济下行为企业提供了一个变革和转变企业文化的契机，这时更需要应用Lean帮助企业减少成本，提高竞争力，而不仅仅是裁员那么简单。企业可认真思考平时忽略的那些无效劳动和浪费并究其根源。否则，企业不仅会错过一次良好的调整和进步的机会，而且以裁员为目的的lean也不会带来持久改善，有悖于Lean通过持续改善 （continuous improvement）来帮助企业达到尽善尽美的本意。
3. 运营作为供应链的中间环节，往往是各方要求/压力的汇总，在进行运营改进的项目时，您如何协调利益相关各方让他们支持/不阻碍运营的变化？如何给运营团队设置合适的KPI，会遵循哪些标准？
作为一名运营专家，基于这些年的OpX经验，本人认为做任何OpX或运营改进项目，都应具有全局观，能够站在一定高度来“鸟瞰” （helicopter view）供应链，才会看到那些不易发现的问题、使改进结果具有全面性和可持续性。这里提出很典型的做Lean或OpX实施时面临的问题：各方要求/压力的汇总以及如何协调各方的利益。
（1） 如何协调利益相关各方让他们支持/不阻碍运营的变化：
要在运营改善项目中协调好利益相关各方，首先在项目管理（project management）层面，从项目开始阶段就要使利益相关各方的关键人员参与其中，尤其是企业领导要支持变革，否则就没有必要开始。从组织架构层面，一般公司有不同的管理层级，大公司的层级就更复杂，要协调利益相关各方的确不易。不少公司一般有一套如何做这类项目的模型来管理这类项目，但如何根据不同情况创新和灵活协调还是内功。比如大多项目会以企业评估或诊断（business assessment 或factory assessment）开始，要求企业各部门关键人员参与，公司管理层一开始就要支持变革，这是项目开始的前提，assessment的结论要基于实际论据、数据和现场事实，要客观中立；这样从开始阶段就有各方的参与和贡献，以及基于事实的评估结论，相信各方在公司高层的参与支持下能够接受改善契机（improvement potential）并承诺配合。而当项目正式开始（kick-off）， 一定随时保持和公司各管理层级常态（regular）和透明（transparent）的沟通，项目的一切要围绕公司对项目的要求和期待（expectation）。只要做的专业并从客户利益角度出发，任何项目中的冲突是可以找到平衡点并解决的。
其次从技术层面上，个人认为要先从团队人员包括企业高层的思维方式入手，一般部门平时看到局部，而我们在做项目时力求团队的各部门人员打破部门界限，从客户及公司整个价值链的角度思考自己的工作，这需要一些培训，但也要在项目过程中逐步引导。同时，做项目的人要帮企业建立一种以内外客户为出发点，以公司全局利益为导向的思维方式。这种理念的确需要时间去培养。
从项目管理层面上，要以正确的方法论和工具一步步引导各方循序渐进，必要的培训和工作交流会（workshop）也要跟上。有一点很重要，一定随时掌握团队的动向，随时沟通，及时解决问题。在变革中运营指标波动属于正常，但不是每个团队成员都明白，这就要及时和所有参与方有预见性的解释和沟通，预见性地把准备工作做在前面，避免运营指标出现负面波动时项目团队的不安，每当变革过程中，经过负面波动后指标回升且走势一直向好时，项目团队的欣喜是不言而喻的，而这时则是我们这些Lean或OpX实践者最有成就感的时刻。
最后，还是要提一下文化和人员，我曾经领导过不止一次全球价值链项目，某个跨国团队中包括：瑞典团队、德国团队、西班牙和美国等当地团队等。协调不同文化背景下的团队差异挑战极大。要协调这样一只团队，首先还是要和高层领导沟通好，还要和各当地业务部门/当地厂家沟通和协调，以流程控制的方法固定一些不同层面的定期沟通会议、及时解决问题、以保持项目进程的监控和协调。
（2）如何给运营团队设置合适的KPI，会遵循哪些标准：
如果是只针对“运营团队”的KPI，通常一切从客户角度出发，遵循是否满足客户需求，同时兼顾按时，按质量标准完成交付的要求，一般涵盖：
- 是否达到项目设置的目标指标（target KPI）：项目KPI的设置也很有学问，简单说来，主要看工作流程的内部和外部客户需求，并将这些需求转化为可量化的KPI，如何去做，一般有一定的原则和方法，这里就不展开了。
- 是否可以很好的解决项目中各种问题，这主要涉及到项目管理（project management）的水平，运营项目的流程控制及实施企业的变革管理（change management）。
- 是否具有团队合作（Teamwork）精神：团队合作是保证项目顺利的重要指标之一，但不好量化，一般
项目经理要负起责任，并与项目管理（project management）相关流程配合，比如：不同层级的项目周会、月会、以及具有针对性的团队活动。
- 是否为企业传授了知识（knowledge transfer），即：“授人与渔”。当然不同公司在这方面的要求有所不同，而我个人从做OpX工作那一天起，当时我的经理就是这么要求的，由于是公司内部专家/顾问，我们不仅帮助企业实施OpX项目，还担负为企业培养人员，传授OpX知识的责任，自己一直是这么做的。但这不意味着所有公司咨询/专家都要这样做。
在欧洲工作时，我所在的部门设计并一直使用一种运营项目的反馈信息表，该表涵盖以上各标准并细化，由客户打分，我们每年收集后不仅作为运营团队工作的评价，也是自我改善提高的依据。个人以为这不失为一种用KPI考察运营项目的有效方式。
4.在科技行业，一些强调卓越运营，重视流程管理和质量控制的企业遇到了一些挑战，比如通用电气，摩托罗拉，诺基亚等。现在出现一种声音，认为制造精益，流程控制为主的思路也许与员工的创新思维有冲突，您怎么看？像lean six sigma， TOC 等一些成熟的理论，在科技行业和公司里，是否会有一些变化或者发展？
本人这些年来服务于企业的卓越运营（OpX：operational excellence），卓越运营是一种通过流程控制来减少浪费、改进质量、增加客户满意度从而获得更高收益的企业管理方法。OpX虽起源于传统制造业，经历多年发展，如今的OpX早已超越起初的传统制造业领域并向多领域延伸，甚至拓展到一些非工业领域的管理，比如金融界等。近些年来随着科技行业的迅猛发展，对OpX的实践者提出了更多要求。
流程控制和员工的创新思维在企业管理中不该是相矛盾的，它们应在促进企业业务及满足客户需求方面相辅相成。毫无疑问，包括科技行业在内的任何产业必须重视流程管理以加强质量控制，但同时OpX实践者必须明白，流程及其控制的目的是什么？它是为公司最终在激烈竞争的市场上能够盈利而服务的，企业必须创造满足客户需求的价值—产品和服务；并且在创造价值的过程（process）中实现较高的效率，或较低的成本。而OpX只有建立在这个基础上来强调流程管理（process management/control）才有意义， 如果我们的设置流程与公司的终极目标相抵触，那么高大上的流程及控制不仅无效， 而且会阻碍公司的业务发展。一些企业在应用先进管理体系时对应用条件和工具掌握不当而产生了一些问题，也许对理论体系本身产生了误解或疑问。实践中，我也观察到有些管理者对流程管理的一些误解，比如认为流程万能，只要设置流程就解决一切管理问题，这种理解太过肤浅。理解不透彻就可能在运用上有偏差，也许会造成流程控制不当而与员工的创新思维相冲突，从而给业务发展造成不利影响。
流程和流程控制是企业管理不可或缺的，但有了流程控制以及使用一些OpX具体工具并不能和OpX的成功实施划等号。一个好的流程及其控制不能和员工的创新思维相抵触，否则，是有违OpX实施目标，应避免。
对于像lean six sigma， TOC 等一些成熟的理论，在科技行业和公司里，是否会有一些变化或者发展的问题， 任何理论及应用都有与时俱进的发展必要，各种理论也各有所长，比如six sigma藉由系统的分析数据，找出企业存在的改善机会，需要大量数据支撑才能进行；而Lean 是在TPS（丰田生产体系）发展40年后，又经历10多年的整理过程才发展成精益体系的，为适应不同行业的需求，应用领域也从最初的生产企业以及生产流程延伸到各行各业并也愈来愈重视非生产性流程的优化；TOC也是从最初解决制造业管理、瓶颈问题的方法逐步发展和延伸，最终成为全方位覆盖企业的一种管理系统，成为各行业：如商务、工业、个人、甚至环境的管理和优化的有效方法论，并提供一系列思维和应用工具。从技术上讲，这三种管理方法各有特点，也各有其适用条件。如果正确选择并实施到位，企业是能够获得应有成果的。然而，现实中一些企业在应用管理方法时会由于各种原因实施不当，比如误认为Lean不过是一些工具的组合， 因而只要引入一些Lean工具可看到效果，再者，不注重这些管理的理论体系和应用相结合， 因此改善效果不明显或不可持续， 等等。在当今迅猛发展的科技行业，像Lean、lean six sigma、 TOC这些成熟理论可以帮助企业在管理中减少信息流动的障碍，快速带动技术创新、实现扁平化管理。很多企业的实践证明，要使任何先进管理理论在企业内部得以成功实施，除了高层管理的有力支持，从战略高度认识其重要性以及实施团队配合等条件外，对管理理论及工具的正确理解和灵活运用，也是成功实施不可或缺的重要因素。
5.作为一家大型跨国企业的员工，您曾经在欧洲区工作多年，现在回到国内工作，您觉得跨国企业在中国和在欧洲的管理方式有什么异同？中国企业在业务和员工的管理上有什么可以借鉴欧洲的地方？
（1）管理方式有什么异同：
这是回国后常被问到的问题之一。作为全球500强之一，我所服务公司和其它众多跨国企业（global company）一样，在管理上除了沿用一些国际上具有共性的先进管理手段，也会根据公司的发展战略和各业务部门所在国的具体情况制定一些有针对性的管理规则。我个人认为再好的管理方式还是要落实到去实施管理的人员 （people）和受当地文化影响的行为方式。 一般在管理规范上，一家跨国公司在不同国家业务部门的管理方向大都是一致的，比如：员工绩效评估、定义员工责任及行为方式、年度绩效管理面谈等，但具体执行的方式有差异。以西欧和北欧为代表的管理模式具有讲究信用、严格按流程规范行事、在工作中追求完美的行为习惯；使企业管理的各个环节，无不渗透着一种严谨细致的作风和严格按照规定制度处理问题的态度，因此欧洲企业的管理严谨、理智、讲规则，但同时给人刻板、过于教条的印象。相对于跨国企业在欧洲的管理，国内管理也受文化氛围的影响，尤其是管理者的管理方式对效果的影响很大。一个合格的管理者（manager）不应只按公司管理流程给下级员工分配任务，而支持员工工作和培养员工技能也属于其职责范围。个人观察到在支持下属工作、为下属排忧解难方面，和欧洲较为人性化的管理方式相比，一些国内管理者还有很大提升空间。还有其它一些涉及到文化氛围的处理方式，例如企业的激励机制，国内更注重“赏罚分明”、更偏好先进个人的评比及表彰，而在欧洲我很少看到这种很直接奖赏个人的方式。这主要是由文化、成长经历和整个社会理念的差异造成的，欧洲更强调尊重个体和在表彰一些人的同时不会让其他人感到不适。国内更强调“集体”，管理上就更注重集体的感受和声音；而欧洲企业强调以人为本，重视个人利益和感受，领导的管理一般也会因人而异并能知人善用。
（2）对于中国企业在业务和员工的管理上有什么可以借鉴欧洲的地方？
首先，应重视人力资源（HR）的管理，其一是应注重人员培养， 我观察到一些国内企业热衷于从别处“挖 ”人才， 而不是花精力自己培养，当今竞争激烈环境下，“挖 ”人才也许可以省时省力，但如何留住“挖”来的人才是企业共同的烦恼。而企业自己培养人才、在管理人才选拔与培养机制上下功夫， 让员工感到和企业一起成长，可以增强员工的归属感，因而有可能留住人才。其二是在提拔人员方面，欧洲企业在管理人才选拔上，实际能力通常是第一重要因素，尤其在北欧，选才一般不注重其地位的高低及年龄大小，个人能力决定上级领导的选人标准。读博士时我当时的教授还不到30岁，而在北欧的企业看到很年轻的高层管理者也很常见，这即使在欧洲其它国家也不多见。个人以为，这种不拘一格选拔人才的思路是国内企业可以借鉴的， 在国内由于体制、文化背景和历史传统的因素，要实现不拘一格提拔人才还有很多功课要做。
其次，企业管理者要加强对精益管理的理解和认识，和下属共同建立更和谐部门工作氛围。欧洲尤其是北欧企业由于受到社会文化影响，因而很重视人人平等的价值观念，在企业管理中，无不渗透着管理者和员工和谐相处的“干群关系 ”，管理者对待下属通常和蔼可亲、充满人性，工作中也勇于担当。我观察到国内企业的管理者或领导在这方面还做得不够，很多时候是“成绩归领导，问题归员工” 。中国在传统上是一个讲究人情的社会， 但另一方面又是一个权力等级比较分明的国家：下级服从上级，上级有意无意和下级拉开距离，工作安排时不常考虑下级员工的感受和困难是很普遍的，下级一般也很少挑战上级的指示和安排。国内企业可以借鉴一些欧洲以人为本的管理原则来制定管理规范，建立一套加强员工整体素质、强化团队精神和企业文化建设的长远计划和实施细则，建立良好和谐的人际关系，从制度上消除人为管理瓶颈。
再次，欧洲企业很重视企业文化建设及培养员工的企业责任感和严谨认真的工作态度。在欧洲企业，既强调企业的管理尊重规范、又注重人际和谐，企业对员工强调工作责任和职业态度，而员工从点滴做起，认真对待日常工作，和谐的文化氛围也使员工习惯于对工作中出现的问题直言不讳表达意见。而我们国内一些企业的管理人员和员工甚少在上级面前提出自己的观点，单纯的服从管理的居多；一些人也误以为这样能提高管理效率，因此员工也不习惯在管理上向领导建言。
最后，除了企业文化建设，欧洲企业也很重视企业形象和公司文化的维护，我们在欧洲企业从入职第一天起就可以感受到这一点。我观察到不少国内企业忽视品牌和公司文化建设，更偏爱以物质奖励激发员工的积极性。其实，国内企业要走向国际，在国际市场占有一席之地，就不能仅专注于生产和产品，还要一定注重自己的品牌和企业文化建设，要使自己企业员工具有很强的责任感、荣誉感和主人翁意识，培养员工忠诚敬业精神，使员工在工作内外真心珍惜企业品牌、并愿意和企业一起努力，一起成长。这样企业的内在凝聚力才会加强，在市场上中才会有竞争力。
回国工作两年了，透过观察，感想还有很多，如何将先进管理理念引入中国企业，因地制宜地实施并使其为企业发展发挥应有作用，我们的企业管理者还有很多功课要做。中国企业要走向国际，管理一定要跟上，管理者任重而道远。
来源：《供应链与运营管理人》2015年10月号(总第四十期)
链接：教育背景
学历教育
2000年 06月---2006年 09月: 芬兰 坦佩雷理工大学和瓦萨大学， 工业工程和管理学博士研究生，获博士学位
1987年07月---1990年03月：中国 西安理工大学 电气拖动专业研究生， 获硕士学位
1983年09月---1987年07月：中国 西安理工大学，电气拖动专业本科，获学士学位
参加的主要能力培训
2006年04月加入ABB后，持续不断自我提高， 获得各种证书及Diploma。
2009年02月：获得芬兰赫尔辛基工业大学Dipoli学院全球采购 学位证书。
Diploma in Global Sourcing, at the Lifelong Learning Institute Dipoli, Helsinki University of Technology
